No conformidades y sintonía emocional

Decía Paul Preston en una entrevista que concedió en diciembre de 2014 con motivo de la publicación de El final de la guerra que, en España, «hay una tendencia a ver al que discrepa como enemigo«.

Cuando trabajo en el proceso de gestión de no conformidades se produce un fenómeno curioso en algunas organizaciones, desde el rechazo inicial que puede generar sacar a la luz lo que no funciona, ponerlo encima de la mesa e incluso escribirlo, hasta utilizar esta herramienta como arma arrojadiza entre departamentos.

En ocasiones nos quedamos anclados en el análisis de las causas de una no conformidad, discrepamos en el origen y no nos permitimos integrar todos los puntos de vista en la solución.

Más allá de las distintas posturas que adoptemos, hoy quiero reflexionar sobre los conflictos que subyacen detrás del anclaje de una organización en el enfrentamiento.

el conflicto en una organización tiene dos dimensiones; la racional, de carácter objetivo, y la emocional, subjetiva y personal

Discrepar en las causas resulta productivo y muy enriquecedor para una compañía, permite ver los distintos ángulos que presenta un problema, enfocar con distintas lentes una situación y saber si estamos hablando del mismo problema o hay derivadas que no hemos tenido en cuenta en una primer aproximación. Es, desde mi punto de vista, un proceso enriquecedor.

Este planteamiento funciona bien en el plano racional. Vayamos al plano emocional, ¿cómo vivimos la discrepancia con nuestro planteamiento?

Y_si_dejamos_de_identificar_causalidad_culpabilidad

Si trasladamos la discrepancia en las causas al enfrentamiento personal, dañamos la sintonía emocional del equipo; incluso si cerramos el análisis con un (aparente) acuerdo racional que no ha cicatrizado la herida emocional.

En último término, lo que desencadena el enfrentamiento o la conformidad en la solución es el acuerdo emocional. Y el papel de un líder es atreverse a resolver los conflictos emocionales del equipo y no caer en la opción más fácil, la conformidad aparente.liderazgo_llama_accionEl modelo de gestión de TOYOTA ha hecho de la resolución continua de los problemas en un impulsor del aprendizaje. Las organizaciones se convierten, así, en agentes de conocimiento e impulsores del crecimiento de sus integrantes. En el enlace abordamos en cómo la forma de entender un problema puede ser una estupenda oportunidad para el aprendizaje de una organización.