Organigrama: la frenología en la organización

El organigrama nos propone una visión compartimentada de la organización; esto es, un conjunto de departamentos o estructuras localizadas en distintas posiciones dentro de la organización, cada uno de ellos con una función específica.

Es algo similar a las 27 zonas de la corteza cerebral, centros frenológicos, que identificó en el siglo XIX el anatomista vienés Franz Joseph Gall, cada una con unas funciones concretas y a las que el definía como verdaderos órganos cerebrales.

Encontramos ciertas semejanzas entre los errores en los que incurrió Gall y las organizaciones fuertemente jerarquizadas y estructuradas:

  • La función de cada departamento es independiente del resto. Si bien la estructura de una organización en departamentos puede aportar claridad y enfoque no es extraño encontrar responsables que centran su visión en el rendimiento de su departamento independientemente de resto de la organización. Y más aún, encontramos aquéllos que lo sienten como sus dominios y colocan barricadas para defenderlo de lo que consideran intrusos.

Olvidando la premisa de Jean-Baptiste Lamarck sobre que la función hace al órgano y la necesidad, la función, encontramos organizaciones fragmentadas en estructuras funcionales que atienden su propia comodidad y responden a problemas que poco o nada tienen que ver con aportar valor a sus clientes.

“La función hace al órgano y la necesidad, la función” (Jean-Baptiste Lamarck)

Este tipo de organizaciones padece de estructuritis, esa tendencia de una organización centrada en sí misma a cambiar una y otra vez de organigrama como solución a sus problemas, sustitutiva de un profundo análisis estratégico.

No basta, pues, diseñar y definir cada departamento de la empresa por separado igual que no es suficiente con efectuar una planificación por áreas para luego sumar los resultados, ni proyectar una estrategia de cambio descoordinada.

Son claves la coordinación, disciplina y finalidad común. Sin ellas cada departamento se centra en sus tareas, trabaja para sí mismo de forma independiente y se desentiende del resto de necesidades del sistema

Recordemos a Stephen R. Covey cuando nos indica que una gestión eficiente sin un liderazgo efectivo es como alinear sillas en el Titanic. Por muy bien gestionado y eficaz que sea un departamento, su eficiencia depende de la integridad del sistema.

“Una gestión eficiente sin un liderazgo efectivo es como alinear sillas en el Titanic” (Stephen R. Covey)

Todo influye en todo, de modo que se requiere visión global, generalista; en definitiva, sistémica. En caso contrario, cada departamento será un compartimento funcional sin integrar en el sistema.

  • Cada función de la organización es responsabilidad exclusiva de un departamento. Desde el punto de vista del cliente una organización sólo existe para crear valor para ellos. Sin embargo, es fácil encontrar organizaciones donde la creación y entrega de valor, el objetivo final que tiene la organización, no es responsabilidad de nadie.

Hemos confundido la especialización de los departamentos (que centran su actividad en uno de los pasos del proceso de creación de valor para el cliente) con su función última, que no es otra que servir a la organización en su creación de valor.

Y más aún, hemos desconectado la responsabilidad en la gestión del departamento con la responsabilidad y contribución en la creación de valor. Así, citando a Philip Kotler el departamento de ventas no es toda la compañía, pero toda la compañía debería ser el departamento de ventas.

En el mejor de los casos, tendremos departamentos eficaces en su gestión en organizaciones carentes de eficiencia, sin liderazgo y desalineadas.

“Gestionar es subir los peldaños de la escalera lo más rápido que podamos. Liderar es asegurarse de que esa escalera está apoyada en la pared correcta” (Warren Bennis)

Para lograr que departamentos funcionales se enfoquen en la creación de valor necesitamos que la función del responsable sea preventiva, que esté orientada a dar unas pautas de comportamiento coordinadas y a interaccionar y aglutinar el resto de las estructuras. Es una inteligencia orientadora con perspectiva global, que allana el camino y quita obstáculos.

  • El tamaño relativo y los distintos niveles jerárquicos de un departamento están en relación directa con a su potencia dentro de la organización. Encontramos organizaciones donde este parece ser un postulado implícito, que no tendría mayor trascendencia si no fuera porque suele caer en cascada hasta la base de la organización y condiciona, incluso, las relaciones que se establecen entre departamentos.

En una organización clásica, con una estructura jerárquica vertical, tamaño y jerarquización suele asociarse con poder. Uno de los valores (probablemente implícito) de estas organizaciones es la obediencia y así tenemos un estilo de gestión vertical donde cada elemento de la organización mira hacia arriba; esto es, al jefe.

¿En quién estamos enfocando nuestro desempeño? ¿A quién tratamos de agradar, entonces? Y cuanto más poder tenga el jefe, cuanto más arriba esté en la estructura jerárquica, más nos interesa su satisfacción.

Enfoquemos la cuestión en el objetivo final de la organización: ¿qué departamento aporta más valor al cliente? ¿El que se ocupa del diseño, o el que fabrica; o lo hace el que se ocupa de la expedición del producto? No es posible responder: si sólo funciona 1 ó 2 de los departamentos no habrá valor para el cliente.

Un último apunte, un guiño para los responsables de los sistemas de gestión: en una organización con una jerarquía vertical, el lugar en el que se ubica una determinada función contribuye de manera distinta al funcionamiento del sistema; cuanto menos le dota de facilidad (o dificulta) poder cumplir su misión.

A pesar de los errores de su teoría, Gall se aventuraba a adivinar el carácter y las predisposiciones de una persona gracias a las protuberancias de su cráneo basándose en los 27 centros frenológicos.

Y de la misma forma puede aventurarse mucho de la cultura de una organización estudiando su organigrama.

Por cierto, ¿sabías que Thomas Alva Edison llegó a decir que si la frenología no le hubiera dicho que tenía desarrollada la zona creativa del cerebro, jamás se hubiese aventurado a ser inventor? Curioso, ¿verdad? Puedes encontrar la cita original en Popular Phrenology (1913) de Josep Joseph Millot Severn. Esta cita nos abre la puerta a explorar el poder de las expectativas que ponemos (o ponen otros) en nosotros mismos.

“I never knew I had an inventive talent until phrenology told me so. I was a stranger to myself until then” (Thomas Alva Edison)