En ocasiones, en consultoría se prescriben soluciones de cambio a las organizaciones con las que, pasados los primeros destellos, se vuelve a la situación inicial o, en el peor de los casos, se retrocede algunos pasos. Y eso contando con que lo que se proponga sea lo más adecuado del mercado de management (que, a veces, ni siquiera).
La implantación de una nueva herramienta responde a un para qué, que normalmente tiene que ver con resolver la causa que entendemos ha generado una situación que tratamos de corregir.
Sin ánimo de contradecir a Kauro Ishikawa, que en su ¿Qué es el Control Total de Calidad? sostiene que el 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del control de calidad, vamos a desgranar algunas de las circunstancias que rodean a las organizaciones y que, si no se tienen en cuenta, pueden dar al traste con la implantación de una nueva herramienta, cultura o proyecto.
La mayoría de las personas hemos sido educadas para pensar en términos mecanicistas con soluciones sencillas, donde se ponen en juego pocas variables y extendemos la comodidad del pensamiento lineal, donde la causa y el efecto son obvios o muy predecibles, a la totalidad de las situaciones que abordamos en las organizaciones.
Sin embargo, la interdependencia de fenómenos que encontramos en una organización provoca que las causalidades lineales no sean las más frecuentes, sobre todo si tenemos en cuenta a las personas.
Entender las organizaciones como sistemas nos permite acudir a una de las características del enfoque sistémico, la circularidad o causalidad circular. Esta propiedad explica que todos los elementos de un sistema están en conexión, no hay ningún elemento que esté aislado.
Por la circularidad, un factor depende de otro que, a su vez, depende y afecta a otros tantos; incluso, en ocasiones, no podemos diferenciar la causa del efecto. Y esta es la razón por la que cualquier cambio en alguna de las partes afecta al resto.
La circularidad nos lleva a otro concepto del enfoque sistémico, la complejidad organizada. El término, acuñado por Warren Weaver en 1948, en su artículo Sience and Complexity, refiere a aquellos fenómenos o problemas donde intervienen un número amplio de factores o variables interrelacionados que conforman un todo orgánico.
Y, en ocasiones, no es tanto el número de variables que intervienen (procesos, si nos llevamos estas ideas a la implantación de un sistema de gestión) como el tipo de relaciones que se establecen entre ellas y que constituyen el principio organizador que une y mantiene los elementos de esa totalidad organizada.
Por ello, a menudo, la realidad que observamos contradice los modelos que estamos tan habituados a aplicar.
Aunque biológica y evolutivamente necesitamos una imagen del exterior, un paradigma en el que situarnos, definir, explicarnos y anticipar los movimientos, la realidad que vivimos en nuestras organizaciones no suele ajustarse a los modelos lineales, causa-efecto, en los que pretendemos enmarcarlas.
Es habitual, entonces, entrar en un juego de lo que debe, tiene o no debe ser cuando tratamos de que la realidad se adapte al modelo a en vez de observar lo que ocurre, ese orden subyacente en la cara oculta del sistema, que aún no comprendemos y que vivimos como caótico, según Edward N. Lorenz.
El primer paso para iniciar un cambio, un nuevo proyecto, es reconocer la realidad tal y como es, comprender los fenómenos en vez de considerarlos desviaciones de lo que debería ser, del modelo al que tratamos de adaptarlo. De nuevo recurrimos al enfoque sistémico y su visión fenomenológica.
La fenomenología, que tiene su máximo exponente en Edmund Husserl, insta a observar los fenómenos tal y como se nos revelan, sin juicios ni interpretaciones. Husserl sostenía que la tendencia a racionalizar nos hace pasar por alto una fuente obvia de información, lo que se nos muestra tal y como surge ante nosotros.
La visión fenomenológica precisa de sentido de realidad, ese cuya función principal es la de diferenciar lo que procede y pertenece a nuestro mundo interno (imaginación, fantasía, ensoñaciones) y lo que procede de la realidad exterior y, a su vez, verificar su exactitud.
Si bien disponemos de numerosas herramientas para tratar de objetivar el análisis del contexto de una organización (análisis DAFO, CAME, PESTEL) y los muchos elementos que lo conforman, la percepción e interpretación de las demandas del entorno está condicionada (y, a veces, distorsionada) por los filtros (sesgos cognitivos) a los que estamos sometidos.
Por lo tanto, conocer y reconocer los sesgos cognitivos y comprender cómo nos condicionan expande nuestra capacidad de percibir y comprender el entorno.
En la observación del fenómeno están incluidas, como un elemento más, las relaciones que se establecen entre las partes que lo integran. Y es esta interrelación dinámica, y su capacidad de generar sinergias, la causa de que el sistema tenga unas características que se reconocen tan solo en la totalidad.
Y volvemos al enfoque sistémico de la organización y a otra de sus propiedades, la totalidad u holismo. De acuerdo con esto, el todo es más que la suma de las partes: las propiedades de un sistema sobrepasan la suma de las propiedades de sus constituyentes.
Por lo tanto, cuando abordamos una solución debemos hacerlo desde la totalidad de la organización, sin reducirla a los procesos (departamentos, personas, etc.) que la integran. Dicho de otra manera, no puede conocerse el funcionamiento de una organización observando el funcionamiento de los procesos individuales.
Esta propiedad nos permite retomar algo que ya se ha apuntado en el análisis de la circularidad, un cambio en cualquier parte del sistema lleva a una modificación del sistema en su totalidad.
Y esto se traduce en un par de consecuencias prácticas muy interesantes que debemos tener en cuenta y que podemos utilizar en nuestro favor en la implantación de un cambio.
Por una parte, y por las razones arriba identificadas, no puede preverse la deriva de un sistema frente a un cambio. Por muy bien que diseñemos y planifiquemos la implantación de una solución, no podemos predecir el resultado que se alcanzará en el proceso.
Aun así, debemos y seguiremos diseñando y ajustando las planificaciones apoyándonos en otra propiedad del sistema, el feedback, ese intercambio continuo de información que aporta el sistema. Como si fuera una partida de ajedrez, en que cada jugador responde al movimiento del adversario que ejecuta como respuesta, a su vez, al suyo.
Y por otra parte, no es necesario que todo cambie para que el sistema cambie, tan solo que lo haga uno de los elementos y, por retroalimentación, lo hará el resto. Esto permite optimizar el proceso de cambio, trabajando con el elemento que consideremos más adecuado para pilotar la implantación de la solución.
Si tienes interés en llevar este enfoque a tu organización, ponte en contacto con nosotros; mientras tanto, te dejo el enlace a la última formación relacionada con el Modelo sistémico relacional que facilitamos. ¡Encantada de escucharte!