¿Te suena? “Sí, he metido la pata”. Y lo peor no es darse cuenta de ello y tratar de reparar el desaguisado; lo peor es que hay que contrarlo e informar hacia arriba. O esperar a que, tarde o temprano, alguien se dé cuenta. Y ahí, según la cultura organizativa, nos pueden dar los siete males.
Cultura y gestión del error
Hace unos días comentaba con un cliente el impacto de un comentario constructivo a tiempo; en este caso, ante un error. Hay múltiples respuestas posibles ante el error: el castigo, el reproche, los silencios incómodos… tantas como organizaciones. Y cada una de ellas va construyendo, poco a poco, la cultura organizativa.
El impacto del castigo en el aprendizaje y crecimiento del equipo
Entender el error como algo que hemos hecho “mal” suele llevar a la culpa, a la vergüenza, a una responsabilidad, desde mi punto de vista, mal entendida y, a veces, también a la humillación o al ataque. Entenderlo como feedback y como dato permite trabajar el espacio entre lo que la persona quiere conseguir y lo que es capaz de hacer hoy.
En entornos donde el error se penaliza, aprendemos enseguida que lo más seguro es callar. Elegimos esconder, minimizar, derivar la responsabilidad o, directamente, no asumirla.
Así que, cuando encontremos un equipo en el que se echan balones fuera, nadie levanta la mano, nada es “culpa” de nadie, nadie quiere responsabilizarse de nada; cuando no se discrepa en las reuniones, cuando nadie corre riesgos, es interesante echar un vistazo a lo que ocurre cuando algo no sale según lo previsto.
Las consecuencias de esta cultura quizá no sean inmediatas, pero a largo plazo frenan el aprendizaje, la iniciativa, la innovación, la creatividad y tantas otras cosas que necesitan del ajuste para retroalimentarse. Además, generan una dinámica defensiva que acaba instalándose en el ADN de la organización. Por no hablar de la tendencia a mezclar persona y conducta: el error deja de ser algo que ha ocurrido para convertirse en algo que “es” quien lo ha cometido (y, en consecuenciam no vale, no sirve para esto).
Castigar el error no solo corrige un determinado comportamiento; también envía un mensaje sobre lo que es aceptable en el equipo. Establece un límite de lo que sí y de lo que no.
El feedback constructivo
Lejos de ser una versión amable o almibarada del reproche, incluso de una celebración de la neglicencia, el feedback constructivo implica una forma distinta de relacionarnos con estas situaciones. Se centra en el comportamiento observado y en su impacto, y ofrece alternativas concretas para seguir trabajando y entrenar competencias.
En este entorno, el fallo se trabaja como información para ajustar el proceso y permite redefinir la forma de actuar.
Normalmente no desestimamos un comentario específico, respetuoso y orientado a seguir trabajando. Sí que nos cerramos ante el juicio y la humillación. Cuando se percibe que la vulnerabilidad será castigada, se activa el instinto de autocensura y se activa el modo gestión de riesgos o supervivencia, si lo prefieres. ¿Qué haría, entonces, un líder que se alía con el error?
Trabajaría la conducta desapegándola de la identidad. “Esto que has hecho hoy” no define “quién eres” y desde luego no determina “en quién te convertirás”.
Traduciría el error en datos: esto es lo que ha ocurrido, el efecto ha tenido en el sistema y éstas implicaciones que puede tener en el futuro.
Y abriría oportunidades de entrenamiento, metabolizaría el fallo para transformarlo en aprendizaje y conocimiento: qué necesitamos practicar para reducir el gap entre el resultado actual y el deseado.
El error como herramienta de entrenamiento de competencias
Una mentalidad de crecimiento (growth mindset) deja espacio al desarrollo de las habilidades a través de la práctica deliberada y el aprendizaje continuo. Desde esta mirada, el error no es una prueba de incapacidad, sino un indicador de la zona concreta donde se necesita seguir entrenando; un elemento inherente al desarrollo.
¿Definiríamos como un error cada una de las veces que un bebé se cae cuando empieza a caminar? Creo que no. Lo consideramos una parte natural del proceso de aprendizaje e, incluso, lo explicamos.
La caída le permite poner a punto el control de su postura y equilibrio, localizar su centro de gravedad y aprender qué tiene que hacer para recuperarlo; mejora la coordinación entre las distintas partes de su cuerpo; trabaja la percepción de su cuerpo en el espacio y aprende a ajustar la longitud y la dirección de sus pasos. Cada caída es información para modificar el siguiente paso y adaptarlo al entorno; cada feedback de la caída entrena mucho más que el paso siguiente.
¿Imaginas lo que pasaría si cada vez que el bebé se cae recibiera un castigo? Lejos de facilitar la curiosidad, la exploración, el interés y el deseo de seguir probando, un entorno en el que la posibilidad de error es una amenaza inhibe su potencial de crecimiento y desarrollo.
Cuando el equipo observa, una y otra vez, que al error le sigue una conversación honesta, orientada a entender qué ha pasado y qué podemos incorporar para que la próxima vez ocurran cosas distintas, se refuerza la idea de que hablar compensa. E incluso, puede empezarse a pedir feedback antes de que aparezca el problema.
Y esto no significa que todo valga o que no haya consecuencias; todo lo contrario. Significa que estamos construyendo un entorno seguro, tal como lo define Amy Edmondson, en el que se pueden expresar dudas, reconocer errores y proponer ideas sin miedo a represalias. Hay una diferencia entre la consecuencia natural y razonable y la sanción o el castigo que dañan la confianza y la seguridad psicológica del equipo.
En ese marco de confianza mutua, el error deja de utilizarse para buscar culpables y se transforma en información compartida para mejorar el sistema. A partir de ahí, se pueden buscar las causas sistémicas que han conducido al error y proponer cambios.
En este contexto, levantar la mano tiene premio; es lo que Timothy R. Clark denomina entorno de vulnerabilidad premiada. Un sistema dinámico donde los actos de vulnerabilidad interpersonal, como admitir un error, plantear una duda o desafiar una decisión, son recibidos con respuestas positivas por parte del equipo y su líder.
Negatividad Relacionada con el Error (ERN) y Positividad del Error (Pe)
Otro apunte interesante que confirma la necesidad de un entorno seguro para equivocarse y aprender es que hoy, desde el punto de vista neurológico, sabemos que detectar un error y aprender de él son procesos disociables e independientes, y que ocurren en secuencias temporales distintas en el cerebro.
La detección automática (ese «darse cuenta» inicial) tiene lugar casi de forma instantánea. El cerebro detecta el error típicamente entre 50 y 150 milisegundos después de haberse cometido. Lo hace mediante la señal conocida como Negatividad Relacionada con el Error (ERN). Este es un proceso inmediato, altamente automático y muchas veces inconsciente. El ERN da cuenta del conflicto neuronal entre la respuesta correcta que debió emitirse y la respuesta errónea que se produjo. Esta señal eléctrica se activa incluso antes de que seamos consciente del fallo. Es el equivalente al aviso interno que lanza el cerebro para indicar que se necesita ajustar la respuesta.
La consciencia, evaluación y aprendizaje (el proceso posterior para aprender del error) requiere un segundo proceso neurológico más elaborado. Lo que se denomina Positividad del Error (Pe), ocurre entre 200 y 600 milisegundos después del fallo. A diferencia del ERN, el Pe informa de la consciencia plena del error, la evaluación de su importancia y la asignación de atención y recursos cognitivos que estamos poniendo en juego para analizarlo.
Es en este segundo proceso donde ocurre el aprendizaje. Los estudios confirman que una mayor amplitud en la señal Pe predice un mejor ajuste del comportamiento y una mayor precisión en los intentos posteriores tras cometer un fallo. Una señal Pe fuerte es indicativa de la atención y la evaluación consciente del error; si esto ocurre, si prestamos atención consciente, el error puede ser visto como información valiosa para ajustar el siguiente intento.
Ahora bien, también se ha confirmado que una situación de miedo o amenaza puede reducir o inhibir la señal Pe. Es decir, cuando nos sentimos amenazados el cerebro desvía su atención hacia la amenaza, impidiendo que se inviertan recursos en evaluar conscientemente el error (no olvidemos que nuestra principal función biológica es la supervivencia). Dicho de otra forma, el cerebro se bloquea, la exploración disminuye y el aprendizaje se obstaculiza.
Así, las investigaciones muestran que los individuos que se sienten indefensos o que experimentan miedo y vergüenza tras un fallo tienden a desviar rápidamente su atención lejos de la tarea en la que fracasaron. Esta «desconexión atencional» tras el error es precisamente de lo que informa una señal Pe inhibida o más pequeña. En estas situaciones no pueden ajustarse las estrategias de aprendizaje.
👉🔗En el enlace te dejo algunas ideas para que puedas trabajar en tus competencias como líder para potenciar el crecimiento del equipo utilizando el error como herramienta.
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