“Somos estables en el sentido de que sabemos quiénes somos y dónde queremos llegar”.
Esta frase, una de tantas compartidas en un café con un cliente, resume una idea muy potente que me traigo hasta este espacio.
La verdadera estabilidad no viene de fuera, de tratar de conseguir un entorno previsible, sino de que la organización tenga claro su propósito y su dirección.
No es la primera vez que acudimos a Mary Parker Follett, que hace casi un siglo describió el propósito común de una organización como su líder invisible.
Incertidumbre y búsqueda de estabilidad
El entorno en el que nos movemos hoy está sometido a continuos cambios normativos, tecnológicos y de mercado que rara vez permiten planificaciones a más de un par de años; lejos han quedado aquellos planes estratégicos a 5 años, no digamos a 10 años. Hablamos de una incertidumbre sostenida en el tiempo que genera tensión. Y necesitamos puntos de referencia para interpretar lo que ocurre y tomar decisiones con sentido, no solo adaptarse al cambio.
La respuesta tradicional ha sido reforzar el control: más procedimientos, más indicadores, más análisis de riesgos y más herramientas de control para tratar de gestionar lo imprevisible. Una organización es tanto más eficiente cuanto mejor adapta su estructura y su forma de trabajar a los factores de contexto.
A nivel sistemático podemos verlo como dos fuerzas contrapuestas. Por una parte, la homeostasis, que trata de mantener estables las condiciones y contexto internos y por otra, la morfogénesis, que impulsa la creación de nuevas estructuras para dar respuesta a las condiciones cambiantes.
Y, aunque parezca una paradoja, esta adaptación no se produce de forma natural hasta que el sistema no dispone de una seguridad estructural suficiente que lo permita: un eje relativamente estable desde el que se puede pivotar sin perderse.
¿Cuál es la base de la seguridad que se requiere para navegar la incertidumbre? Pues exactamente a lo que se refería mi cliente, la base está en la identidad y en el propósito.
“Sabemos quiénes somos”: identidad, propósito y sentido
Cuando una organización puede decir que “sabe quién es”, está hablando de identidad: valores, la forma de entender su contribución, la manera de relacionarse con sus partes interesadas y estilo de liderazgo, que refuerza (o no) todo lo anterior.
Esa identidad se concreta en el propósito, el “para qué” va más allá del beneficio económico y que responde a la pregunta de qué dejaría de existir si la organización desapareciera, qué aporta la organización que no hacen otros.
El propósito como liderazgo invisible
El propósito, al que Mary Parker Follett definió como el líder invisible, orienta y motiva las decisiones, la estructura y la energía hacia una finalidad compartida que todos reconocen y asumen, y que trasciende intereses individuales.
Desde esta perspectiva, la frase del cliente se podría reinterpretar así: somos estables porque compartimos y seguimos un propósito que nos trasciende, no porque todo a nuestro alrededor permanezca inalterable.
“Sabemos dónde queremos llegar”: propósito, estrategia y entorno
La otra mitad de la frase, “sabemos dónde queremos llegar”, remite a la visión y a la dirección estratégica.
Las normas de sistemas de gestión (como ISO 9001, ISO 14001 o ISO 45001) han incorporado explícitamente la necesidad de conectar el propósito de la organización, su contexto y su dirección estratégica; a ellos dedican, entre otras, las cláusulas 4.1 y 4.2.
De forma resumida, las normas piden al sistema de gestión que “llame a la puerta” de despachos en los que se decide la estrategia y deje de ser un mero repositorio documental desconectado del negocio. Cuando esto ocurre, el propósito deja de ser solo una frase en la web y se convierte en criterio para priorizar, renunciar y decidir.
Construir una estructura coherente con el propósito
Para que el propósito funcione como líder invisible y fuente de estabilidad, debe encarnarse en la estructura y en los sistemas, no quedarse en una declaración inspiradora.
Esto implica, alienar procesos, ajustar organigramas y roles y, en definitiva, diseñar la cultura organizativa coherente que actúe como el pegamento de la organización.
Cuando la cultura del día a día se aleja del discurso oficial (propósitos muy brillantes y prácticas cotidianas que cuentan otra historia), se resiente la confianza y se erosiona la estabilidad interna.
Estabilidad en medio de la incertidumbre
Visto así, la estabilidad de la que hablaba mi cliente es mucho más interesante: no se trata de inmovilidad, es la estabilidad del eje de sentido desde el que se toman decisiones. A partir de ahí, una organización puede cambiar de mercado, transformar su modelo de negocio o rediseñar su organigrama; da igual, podrá seguir siendo reconocible a los ojos de sus grupos de interés si preserva su identidad y su propósito.
En un mundo incierto, identidad y propósito se convierten en el punto de apoyo desde el que moverse sin perder el equilibrio. No desaparece la incertidumbre, pero disponemos de un marco para interpretarla, decidir y avanzar con coherencia. Y es ahí donde aparece la verdadera estabilidad: la de una organización que sabe quién es, para qué existe y hacia dónde quiere ir.
Y esto mismo, puede trasladarse a las personas. Todos y cada uno de nosotros vivimos en continuo cambio, en cualquier ámbito, profesional, familiar, de salud … que alternan los planes y que, en ocasiones, nos dejan sin mapa. El ser humano no tolera la incertidumbre, necesitamos disponer de una imagen interna estable del entorno para movernos con seguridad.
Cuando esa imagen depende solo de factores externos (el puesto que ocupo, el rol que desempeño en la familia, el reconocimiento social, la agenda llena), cualquier cambio sacude nuestra sensación de estabilidad.
Es así donde situaciones de transición vital (pérdida de trabajo, cambios de carrera, rupturas, enfermedades) pueden poner en cuestión quién creemos que somos si nuestra identidad está construida únicamente sobre esos roles.
Y de la misma forma que una organización necesita claridad en su propósito para sostenerse en la incertidumbre, una persona necesita una identidad sólida que vaya más allá de su ocupación, del rol que desempeña en los grupos a los que pertenece o de las creencias que se forjaron en contextos que quizá ya no existen.
¿Quién soy cuando no me defino solo por mi puesto, mi empresa o mi situación actual?
¿Qué valores quiero mantener, pase lo que pase fuera?
¿Qué me importa lo suficiente como para organizar en torno a ello mi tiempo, mi energía y mis decisiones?
Y, al igual, que en las organizaciones, no se trata de tener todas las respuestas, sino de saber desde dónde queremos responder. No podemos garantizar entornos previsibles, ni en las organizaciones ni en nuestra facetas más íntima y personal. Lo que sí está en nuestra mano es construir esa estabilidad que nace de conocernos mejor, clarificar nuestro para qué y alinear, poco a poco, nuestras decisiones con ese eje.