Encuentro organizaciones que gestionan la innovación en medio de una paradoja. Se invierte en programas varios y se acompaña de incentivos económicos para fomentar la disrupción. Sin embargo, sus estructuras diarias (reuniones tensas, líderes ausentes y vigilancia digital) envían señales continuas de Protégete. No te arriesgues.
La innovación, por definición, debe romper la lógica actual; si la idea que proponemos sonara racional e inteligente desde el principio no estaríamos hablando de innovación sino, por ejemplo, de mejora continua, optimización, etc.; que está bien y es necesario, pero no es innovación.
La innovación requiere que alguien levante la mano y proponga una idea que, de entrada, puede sonar imposible o hasta ridícula, una idea tonta. Y esto es un acto de vulnerabilidad extrema. Requiere que nos expongamos sin garantías de aceptación de la idea (y por ende, de nosotros mismos, en nuestra identificación con nuestras ideas).
Compartir una idea de este tipo pasa por exponerse a un juicio (tanto del equipo como, por supuesto, del líder). Y aquí surge el riesgo de la exposición. Ante esa idea tonta, es inevitable hacerse preguntas como ¿Qué van a pensar de mí? ¿Y si no tiene sentido lo que digo? ¿Y si lo que planteo es una tontería?
¿Y si la innovación no es un proceso intelectual sino biológico?
Si el resultado es la autocensura, si filtramos las ideas y presentamos aquellas que el status quo da por buenas y correctas probablemente estamos detectando un entorno que no es seguro.
En un entorno que no percibimos seguro (líder crítico, sarcástico, ambiente pasivo y ausente o tenso y agresivo), nuestro cerebro prioriza la supervivencia y activa mecanismos ancestrales de defensa (ten en cuenta que no tenemos control consciente sobre ellos, estamos diseñados por y para la supervivencia).
Así, no podemos innovar si biológicamente nuestro sistema nervioso detecta amenaza o está desconectado. Para entenderlo en toda su extensión vamos a adentrarnos en el concepto de neurocepción, término acuñado por Stephen Porges, padre de la Teoría Polivagal.
¿Cómo detecta las señales de amenaza el sistema nervioso? Partimos de que somos mamíferos, y funcionamos biológicamente como tales. Los mamíferos regulan sus estados nerviosos a través de la interacción con otros.
Este proceso recibe el nombre de corregulación y emplea las señales que emiten los otros para rastrear y determinar si el entorno es seguro o representa una amenaza.
A través de este radar interno inconsciente (neurocepción), más rápido que la mente consciente, el sistema nervioso autónomo escanea constantemente el entorno (tonos de voz, micro gestos del rostro, posturas) buscando respuesta a ¿Estoy a salvo? Según la respuesta, nuestra biología se ajusta:
💡Si la respuesta es NO: El cerebro reptiliano toma el mando. Se activa el modo supervivencia. La corteza prefrontal (responsable de la creatividad, la lógica compleja y la empatía) y las funciones cognitivas superiores se apagan. Biológicamente, no puedes innovar cuando te sientes amenazado; solo puedes obedecer o esconderte. Y da igual que haya incentivos económicos o las directrices corporativas en otro sentido; en modo amenaza, solo reaccionamos.
💡Si la respuesta es SÍ: Se activa el denominado freno vagal. El ritmo cardíaco baja, y se encienden los circuitos de conexión social. Solo en este modo es posible el pensamiento disruptivo.
De esta forma, por neurocepción, cada uno de nosotros actuamos como regulador biológico para el resto. Y en particular, el líder. Su sistema nervioso tiene un peso específico superior al resto.
No es cuestión de organigrama, sino de supervivencia evolutiva. Tenlo en cuenta en tu próxima reunión, no solo llevas tu agenda y objetivos; te acompaña tu sistema nervioso.
Como líderes, a menudo nos obsesionamos con el contenido pero olvidamos desde dónde lo decimos. Si tus palabras dicen «confío en vosotros» pero tu cuerpo grita tensión simpática o desconexión vagal dorsal, el equipo creerá a tu cuerpo, no a tus palabras. En caso de incoherencia entre lo verbal y lo no verbal, la neurocepción prioriza lo no verbal.
Los tres estados del sistema nervioso según la Teoría Polivagal
Stephen Porges nos propone tres estados del sistema nervioso: vagal ventral, simpático y vagal dorsal. Veámos cómo se manifiestan en el clima laboral de una organización.
Si nuestra voz es melódica, el contacto visual es suave, escuchamos de forma activa y nuestra respiración es pausada, estamos en estado vagal ventral (seguridad y conexión), el sistema de compromiso social.
Es el estado de la seguridad, la conexión y la calma. El mensaje que se transmite es de seguridad, Estamos a salvo. Se dan las condiciones biológicas para acceder a la corteza prefrontal y poner en marcha la creatividad, la resolución de problemas complejos; son las condiciones que requiere la empatía, la atención focalizada y la confianza.
El estado vagal ventral es el único estado en el que el cuerpo humano puede realizar funciones de restauración, digestión y reparación celular. Y donde son posibles la creatividad, la colaboración social y el aprendizaje profundo.
Cuando la voz se tensa, es rápida, los movimientos que acompañan se hacen bruscos, hay una interrupción constante, la mirada es fija y agresiva, se ha activado el estado simpático y el modo movilización, bien lucha o huida. Es el estado de la acción pura, de la hiperactividad. El mensaje que entiende el equipo es Peligro / urgencia.
Necesitamos el estado simpático para movilizarnos; por ejemplo, para hacer deporte o cumplir un plazo urgente. Es un estado metabólicamente costoso y bloquea la conexión social y la creatividad.
Si es el estado habitado con asiduidad, el equipo se verá inmerso en ansiedad y prisa, donde se incurrirá en errores por precipitación; es el sustrato de la cultura de la culpa y la competencia tóxica.
Y si nuestra mirada está perdida, la voz es monótona e inexpresiva, si estamos ausentes y pasivos, si no estamos presentes el mensaje que cala en el equipo es el de Abandono, indefensión e inutilidad: no importo, nada de lo que haga cambiará nada, no hay nadie al mando. Estamos en el estado vagal dorsal (sistema de inmovilización y colapso). Nos encontramos literalmente apagados, desconectados, en modo de ahorro de energía.
En este estado reina la desmotivación profunda, el burnout, cinismo, la disociación, falta de iniciativa y quiet quitting. La desconexión social también es percibida como respuesta ante una amenaza, un mecanismo de conservación extrema de energía.
El mito de la calma: innovar y el juego neural
A partir de los tres estados nerviosos que nos propone Porges, puede parecer que el bienestar corporativo y el ambiente para innovar requiere un estado zen permanente o estado vagal ventral puro. No es así.
La relajación total es la propia para descansar, pero para innovar necesitamos chispa creativa. La neurociencia nos dice que la creatividad de alto rendimiento ocurre en un estado híbrido llamado Juego (Play). El estado de juego es la combinación única de dos estados:
1️⃣ Activación Simpática: para incorporar adrenalina, movilización, energía, debate, riesgo, acción
2️⃣ Seguridad Ventral: que aporta conexión, confianza, esa sensación de estamos juntos en esto
Un equipo innovador no es un equipo silencioso ni pacífico. Es un equipo ruidoso, que debate con pasión y asume riesgos (energía simpática), pero donde nadie tiene miedo de ser ridiculizado o castigado (seguridad ventral). La tarea del líder no es sedar al equipo sino movilizarlo sin miedo (activación simpática con seguridad ventral).
Mucho de esto, por cierto, debe estar presente en la cultura de resolución de problemas de TOYOTA, que hacía de la resolución continua de los problemas en un impulsor del aprendizaje y a las organizaciones, en agentes de conocimiento (de dejo el enlace).
Tu nueva descripción de puesto: regulador biológico
Por propia biología, el líder actúa como un ancla y un regulador biológico del equipo. El equipo se corregula con su estado nervioso. Y no se trata de estar en modo zen todo el tiempo, sino de tener la flexibilidad vagal para restaurar el equilibrio tras un episodio de estrés e invitar a la seguridad ventral a tu equipo.
Si tu entrada en la reunión implica estrés, prisa y mandíbula tensa, estás empujando al equipo a un estado simpático antes de dar los buenos días.
Un líder desregulado tiene un coste muy alto para la organización: reduce el coeficiente intelectual colectivo del equipo.
Además de la voz relajada, una mirada suave y la respiración acompasada, la gestión de la presencia puede intervenir y regular el estado nervioso y ayudar a desbloquear el potencial cognitivo y relacional del equipo.
Así es como la gestión del estado nervioso a través de la presencia se convierte en una responsabilidad y competencia fundamentales del líder.
Leave a reply