A principios de la década de los ochenta, por exigencias legales, General Motors se vio impulsada a fabricar coches más pequeños que fomentaran el ahorro energético y menores emisiones de gases contaminantes. No era el campo donde mejor se desenvolvía; hasta ahora, General Motors había perdido dinero con este tipo de vehículos, con los que, además, tenía problemas de calidad.
Otro fabricante de automóviles, Toyota, que exportaba a Estados Unidos los vehículos que fabricaba en Japón, se encontró con restricciones a la importación de automóviles por parte del gobierno estadounidense. Esta situación le lleva a plantearse fabricar los vehículos en plantas norteamericanas.
En febrero de 1983 los dos fabricantes anunciaron un acuerdo del que ambos salían beneficiados, y establecieron una sociedad conjunta para producir 200.000 unidades anuales.
Toyota podría validar su sistema de producción en un entorno cultural distinto al japonés y fabricar en Estados Unidos y, por su parte, General Motors, aprendería cómo fabricar automóviles más fiables, de mayor calidad y con menores costes.
Con este propósito, New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), en Fremont (California) reabre sus puertas en 1984 para materializar el acuerdo.
NUMMI fue inaugurada por General Motors en 1962 y era considerada su planta más conflictiva: hasta un 20% de absentismo laboral, incluyendo paradas de línea porque no se había presentado personas para poder trabajar.
Estas condiciones, que llevaron a General Motors a tomar la decisión de cerrar la planta en 1982, eran las que Toyota buscaba para probar su sistema de producción.
Cuando NUMMI reabre sus puertas en 1984, manteniendo el 85% de los trabajadores, es Toyota quien tiene la responsabilidad absoluta de la gestión de la planta.
En diciembre de 1984, salía por la puerta de NUMMI la primera unidad fabricada, un Chevrolet Nova amarillo, de cuarta tercera generación.
NUMMI aportó a GM un coche pequeño con calidad y menores costes. Y a Toyota, la validación de su sistema de producción en otro entorno cultural, en condiciones desfavorables, que le permitió empezar a construir fábricas en Estados Unidos.
Sin embargo, General Motors no fue capaz de replicar el modelo en el resto de sus fábricas norteamericanas; era necesario un cambio cultural que el resto de las fábricas no estaba dispuesta a implantar.
En junio de 2009, General Motors y Toyota pusieron fin a su acuerdo y Toyota continuó al frente de NUMMI hasta 2010. En octubre de 2010, NUMMI reabre de nuevo sus puertas, esta vez como Tesla Motors.
Son muchas las lecciones que nos puede aportar este caso. Nos quedamos con una de ellas, lo que dos sistemas de gestión y dos estilos de liderazgo pueden lograr con un mismo equipo.