Recupero un estupendo consejo de Howard Shultz para dar entrada a una anécdota reciente.
«Crece con disciplina. Balancea tu intuición con rigor. Innova alrededor del núcleo. No aceptes el status quo. Encuentra nuevas formas de ver. Nunca esperes la bala de plata. Ensucia tus manos. Escucha con empatía y comunica con transparencia» (Howard Shultz)
La anécdota que paso a referir tiene que ver con la transparencia en las organizaciones y con la aceptación de status quo.
En medio de una consultoría de adaptación del sistema de gestión de mi cliente a la nueva edición de ISO 9001, revisaba con el director de recursos humanos la definición de la competencia de cada uno de los puestos de la organización y cómo podía asegurar que las personas eran competentes según lo definido.
Estábamos abordando uno de los puestos y entre la documentación que manejábamos apareció un organigrama. Rápidamente, la persona con la que estaba trabajando lo retiró y lo escondió en un cajón de su escritorio. Me miró y me dijo: «Voy a esconderlo, que viene el director general y me lo cambia».
«Voy a esconder el organigrama que viene el director general y me lo cambia»
Me surgen un par de reflexiones; la primera y más inmediata es de qué le sirve a una organización tener un organigrama escondido; y así ocurre que las personas no acaban de entender cuál es su trabajo ni qué tienen que hacer en la organización.
La misión de su puesto acaba siendo hacer lo que mi jefe dice y procurar no meterme en problemas; y así tenemos una plantilla desmotivada, sin proyecto que sacar adelante, que no quiere asumir responsabilidad y con el mínimo compromiso con el trabajo que desarrolla.
La siguiente reflexión es saber cuál es el papel del director general en una organización, en qué consiste su puesto; le doy la vuelta, qué actitud mantiene un director general para que su director de recursos humanos esconda un organigrama.
No solemos ser conscientes de las conductas que provocamos en nuestro entorno profesional y de que, en la mayoría de las ocasiones, la respuesta que obtenemos en las personas está provocada por nuestra actitud. Somos la causa, y también la solución, de nuestros problemas.
Un director general que no permite holguras en su organización, que penaliza el error y que se enreda en el detalle del día a día hasta el punto de paralizar una organización, no permite el aprendizaje ni el crecimiento de sus colaboradores.
En estas condiciones los colaboradores acaban trabajando para los deseos del director general no para la organización y, ni mucho menos, para el cliente; y así nuestro director general acaba siendo principal impedimento para que la organización avance.
Vamos, que si el director general dice que hay que pintar la pared de azul, todo el mundo deja lo que está haciendo y se pone a pintar la pared de azul. ¿Para qué? no lo saben, pero no importa: es lo que ha dicho el director general que hay que hacer.
Es curioso, también, observar el otro punto de vista, el del director general y escuchar sus quejas reiteradas sobre la falta de iniciativa y compromiso y la necesidad de control continuo porque, de lo contrario, las cosas no funcionan.
Recupero a Warren Bennis y su acertada definición del liderazgo, «Gestionar es subir los peldaños de la escalera lo más rápido que podamos. Liderar es asegurarse de que esa escalera está apoyada en la pared correcta».
Esta es la función de un director general, asegurarse de que la escalera está apoyada en la pared correcta; establecer una estrategia, rodearse de los mejores y dejarles trabajar, conseguir una visión común y que todos boguen en la misma dirección.
«Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos, sino también de qué y cómo sentimos» (Warren Bennis)
El pensamiento crítico, la creatividad y la discrepancia son competencias que enriquecen un equipo. Me pregunto qué es lo que piensa y siente un director general que las percibe como amenazas a su gestión.