Formulado en 1928 por el sociólogo estadounidense William I. Thomson (The child in America: Behavior problems and programs), el teorema de Thomas permitió explicar cómo la atribución, por parte de su entorno, de ciertas características a menores inicialmente no conflictivos acababa convirtiéndolos en tales.
“Si las personas definen las situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias” (William I. Thomas)
Robert King Merton, sociólogo también, recupera en 1948 el teorema de Thomas en su obra Social Theory and Social Structure, en un capítulo que titula La profecía que se cumple a sí misma, para indicarnos que una definición falsa de una situación suscita una conducta nueva, que convierte en verdadero el concepto originariamente falso.
Merton propone como ejemplo a la situación que vivió el Last Nacional Bank, una entidad solvente que fruto de los rumores de insolvencia quebró en 1932.
“La profecía que se autorrealiza es, al principio, una percepción falsa de la situación que despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original de la situación se vuelva verdadera” (Robert King Merton)
Sigue Merton diciendo que las definiciones públicas de una situación (profecías o predicciones) llegan a ser parte integrante de la situación y, en consecuencia, afectan a los acontecimientos posteriores.
Esto es así porque las personas adaptamos nuestra conducta a la definición y significado que construimos de una situación y no tanto a su realidad objetiva.
Para salir de la profecía autocumplida, Merton propone cuestionar la definición (falsa) inicial de la situación y reformularla; sólo entonces la creencia deja de engendrar a la realidad.
De la teoría de la profecía autocumplida de Merton deriva lo que Robert Rosenthal y Lenore F. Jacobson denominaron el efecto Pigmalión (Pygmalion in the classroom, 1968), como consecuencia de los experimentos que llevaron a cabo en el entorno educativo de California en 1965.
Sus experimentos reportaron el factor expectativa y concluyeron que las expectativas que se tienen sobre las personas cumplen un papel fundamental en la conducta de las mismas. De forma inconsciente estamos preparados para validar la realidad del otro (sobre nosotros, sobre lo que debe ser, sobre él mismo).
“Las expectativas positivas de los profesores, especialmente en los más jóvenes, influyen en el desempeño académico de los alumnos” (Leonore F. Jacobson y Robert Rosenthal)
El factor expectativa fue el que indujo a los profesores a prestar más atención en los alumnos definidos previamente como con inteligencia superior a la media, a sonreírles más, creando un ambiente más cálido y acogedor, a ignorar las respuestas incorrectas reforzando las correctas y, a los alumnos, a manifestar más entusiasmo por el estudio, fortalecer su autoestima y asertividad.
La otra cara de la moneda también es posible y así, Elisha Y. Babad (Pygmalion in reverse, 1977) concluye que la baja expectativa generada sobre un individuo conduce a un descenso en su rendimiento o desempeño. Es el llamado efecto Golem.
El líder Golem puede suponer un lastre para el equipo al situar sus expectativas por debajo del rendimiento del individuo. Y así reducirá las oportunidades para el crecimiento, impide asumir riesgos e impone límites; reduce también la interacción y el feedback y la motivación de su equipo.
A partir de la publicación del estudio Pygmalion in the classroom, han sido numerosos los trabajos de investigación en distintos ámbitos que han confirmado el papel de las expectativas en el desempeño de las personas.
Nos interesan, particularmente las investigaciones que publicó J. Sterling Livingston (Pygmalion in Management, 1969) en las que demostró la importancia de las expectativas del líder de una organización como estímulo para aumentar el desempeño individual y del equipo en beneficio de la propia organización.
“Lo que el gerente espera de sus subordinados y la forma como los trata, determinarán en gran parte la actuación del subordinado, y el progreso de su carrera” (J. Sterling Livingston)
Interesante es también otro de los aspectos del estudio en la que Livignston concluye que, si un gerente cree que un subordinado tendrá una actuación mediocre, le es casi imposible enmascarar sus expectativas, ya que el mensaje generalmente se transmite en forma inconsciente.
Si las capacidades de una persona son siempre cuestionadas, su indiferencia, desmotivación y abandono así como la sensación de imponencia e incapacidad para conseguir los objetivos irán en aumento y, por ende, se reducirá la cantidad y calidad de su trabajo.
Un líder tiene una imagen de cada uno de sus integrantes y estos pueden percibirla y así se sentirán valorados y tratados con confianza o no, según esta imagen.
“Lo que parece ser más crítico en la comunicación de las expectativas, no es tanto lo que el jefe dice, sino la forma como se comporta” (J. Sterling Livingston)
Livingston apunta a otro parámetro que influye en la determinación de expectativas y concluye que es la opinión del gerente acerca de su propia habilidad para entrenar y motivar a sus subordinados es el cimiento sobre el cual se deben basar las expectativas altas y realistas de la gerencia.
Este último factor se conoce como el efecto Galatea, el efecto de la creencia que tiene un individuo sobre sus propias capacidades y habilidades, y fue reportado por Dov Eden y Gad Ravid en 1982 (Pygmalion versus self-expectancy: Effects of instructor- and self-expectancy on trainee performance).
El efecto Galatea constituye una profecía autocumplida en sí misma; no en vano, la conducta es coherente con las creencias que sostenemos (fundadas o no). Tiene puntos en común con el efecto Pigmalión aunque parten de bases distintas: el último, de la expectativa de terceros; el primero, de la propia expectativa.
Carol Dweck, en su libro La actitud del éxito, demuestra cómo las teorías personales de los individuos sobre su capacidad de controlarse, cambiar y aprender así como en su capacidad de mejorar sus acciones y experiencias y de hacerse a sí mismos, influyen en lo que realmente pueden conseguir y llegar a ser.
El efecto Pigmalión y Galatea no son excluyentes, sino más bien, complementarios. Toda acción que llevemos a cabo con la intención de potenciar las expectativas de un sujeto en sí mismo (efecto Galatea) puede a su vez incrementar las probabilidades de potenciar su rendimiento por las que nosotros ponemos en él (efecto Pigmalión).
El líder Pigmalión positivo mantiene una actitud de aprecio e interés, pone foco en las fortalezas del individuo y trata de generar de situaciones estimulantes que potencien su desarrollo, permite holguras para que el individuo descubra y utilice los propios recursos con libertad y confianza y también con rigor y disciplina.
El líder Pigmalión positivo crea un ambiente exigente y proclive al reto alcanzable con libertad, respeto, cordialidad y disciplina. Alinea y potencia con sus propias expectativas las de cada integrante del equipo para favorecer el éxito, el crecimiento del equipo y el desarrollo de personalidades Galatea en los individuos, reforzando su confianza, motivación y eficacia.
El líder Pigmalión valora sólo el desempeño, no personaliza críticas ni correcciones; tampoco compara a unas personas con otras, cada persona es única. Así nos lo indica Carol Dweck en la TEDTalk que hemos citado, «hay que elogiar con sabiduría, no la inteligencia o el talento, porque esto no ha dado resultados. No lo hagamos más. Hay que elogiar el proceso en el cual el niño se involucra: su esfuerzo, sus estrategias, su enfoque, su perseverancia, su progreso. Alabando el proceso se crean niños fuertes y resistentes».
