Modelo de contingencia de Fiedler

Sin duda el liderazgo puede considerarse una competencia clave para la consecución de los objetivos de una organización. Son numerosos los modelos y teorías de liderazgo y autores que han tratado de llegar al fonde de esta competencia.

De modo general, los modelos tradicionales no tienen en cuenta la situación en la que se ve envuelto el equipo. Como alternativa surgen los modelos de contingencia o situacionales. En particular, vamos a centrarnos en el modelo de contingencia o del liderazgo de Fred E. Fiedler.

Este modelo surge a mediados de la década de los sesenta del siglo pasado. El modelo de Fiedler fue el primero que aplicó las relaciones de contingencia al liderazgo. No pretende, por lo tanto, describir los tipos de liderazgo existentes. Su objetivo asegurar un liderazgo efectivo desde la perspectiva del líder y la situación que debe afrontar.

¿A qué denominamos relación de contingencia? Es la relación que sostiene que el desempeño y eficacia de la organización depende de la adecuación de las variables internas o de diseño de la organización (variables dependientes o factores situacionales) al estado y evolución de las variables externas o de contingencias (variables independientes o factores de contingencia).

Los factores de contingencia son aquellas variables no controlables por la organización (nivel de desarrollo de la tecnología, estabilidad y complejidad del entorno, tendencia de los consumidores, etc.) que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables por la organización tales como nivel de competencia de las personas, sistematización de las actividades, tamaño de las unidades funcionales,etc.) y, en última instancia, la estructura organizativa.

Según el modelo de contingencia, una organización (un proceso) será tanto más eficiente cuanto mejor sea el ajuste y la adaptación de sus variables internas a los factores de contingencia.

Al contrario que los modelos tradicionales que establecen que el liderazgo es una habilidad en sí misma, la aplicación de la relación de contigencia al liderazgo implica que no existe un único estilo de liderazgo eficaz y que la eficacia del liderazgo depende de las circunstancias o situación que deba afrontar.

Así, la eficacia en el liderazgo depende de la armonía entre el estilo de liderazgo del individuo (factor de contingencia) y la situación específica en la que se encuentre el equipo (factores situacionales).

Según este modelo de contingencia, una misma persona puede resultar un líder eficaz en un determinado equipo y no serlo para otro. Incluso, no serlo para el mismo equipo en otra situación. De esta forma, este modelo se aleja de los que trabajan las habilidades o comportamientos del líder.

Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable y así, tiende a responder ante las situaciones que se le presentan mediante su comportamiento natural. Defiende, también, que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el estilo de liderazgo predominante.

De acuerdo con el modelo propuesto por Fiedler, el estilo de liderazgo básico puede estar motivado hacia las personas o hacia las tareas. En el modelo de Fiedler no hay una orientación correcta del líder, ambas lo son:

  • Líder motivado por las personas y las relaciones interpersonales. En ese caso, el líder encuentra satisfacción cuando las relaciones son favorables y el clima, positivo. Suelen ser líderes que generan confianza.
  • Líder motivado por la tarea: resulta serlo aquel líder que obtiene su mayor satisfacción cuando el equipo alcanza los objetivos asignados y realiza con eficacia las actividades encomendadas. El líder motivado por la tarea se enfoca en la estructura del equipo y se orienta hacia la productividad; suele estár cómodo en estructuras jerarquizadas y directivas.

Según el modelo de Fiedler, la situación que enfrenta un líder queda definida por los siguientes factores situacionales:

  • Sistematización y estructura de la tarea.
  • Relación entre el líder y su equipo.
  • Autoridad e influencia jerárquica sobre el equipo.

El nivel de sistematización y estructura de la tarea queda determinado por dos niveles, alto y bajo:

  • Estamos ante un alto nivel de estructuración si hay una elevada automatización y sistematización en la ejecución de la tarea. En este casao, los objetivos y procedimientos están definidos y son claros. En estas condiciones, el colaborador tiene limitada su capacidad de decisión sobre los parámetros del producto o servicio.
  • El bajo nivel de estructuración se da cuando la automatización del proceso es reducida y la actividad no está sistematizada; la asignación de responsabilidades y objetivos no está clara y la cantidad de decisiones personales que hay que tomar es alta.

La relación entre el líder y su equipo se caracteriza por la confianza, credibilidad y respeto entre ambos. De modo general, esta relación queda determinada por dos niveles, buena o pobre:

  • Hablamos de buena relación cuando prima la confianza entre el líder y el equipo y cuando las relaciones son satisfactorias para ambos.
  • La relación puede calificarse de pobre cuando las relaciones interpersonales no son satisfactorias.

La autoridad e influencia jerárquica sobre el equipo está relacionada con la capacidad real del líder para tomar decisiones tales como despedir, contratar, ascender, proponer incentivos o aplicar medidas disciplinarias:

  • Encontramos una autoridad fuerte cuando el líder dispone de autoridad jerárquica y de facto sobre su equipo.
  • La autoridad del líder es débil si no tiene capacidad real de influencia sobre la aplicación de medidas disciplinarias o de recompensa o no tiene poder para implantar cambios significativos.

La combinación de estos tres parámetros situacionales proporciona ocho combinaciones o grados de favorabilidad en las situaciones. Las situaciones más favorables serán aquellas en las que estas tres dimensiones puntúan alto. Lo contrario para las situaciones más desfavor

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Veamos el desempeño que obtendría un líder según su tendencia natural de liderazgo y la situación que debe abordar:

  • El líder orientado a las relaciones obtiene su máximo desempeño cuando la relación es buena y hay una baja sistematización de las tareas. Y, según el modelo, esto es independientemente de su autoridad e influencia. En las situaciones en que las relaciones no son tan favorables, logrará optimizar el desempeño con una alta sistematización de las tareas.
  • El líder orientado a la tarea logra su mejor desempeño en situación de máximo y mínimo control situacional. Por una parte, estas situaciones se corresponden con buenas relaciones con el equipo y alta sistematización de tareas. Por otra, relaciones pobres y baja estructuración de tareas el liderazgo. En ambas situaciones, un liderazgo orientado a la tarea puede apoyar mucho mejor al equipo, según este modelo.

Para trabajar con el modelo de Fiedler necesitamos:

  • Evaluar el tipo de liderazgo natural del líder; es decir, ¿estamos ante un líder orientado a la tarea o a las relaciones interpersonales?
  • Evaluar el contexto específico al que se enfrenta el líder; esto es, determinar los factores situacionales que tiene que abordar el líder. Podemos plantearnos las siguientes cuestiones: ¿Las relaciones entre el líder y su equipo son buenas o más bien adolecen de falta de confianza y respeto? ¿Las tareas que aborda el equipo están estructuradas y sistematizadas o no disponen de procedimientos? ¿La autoridad e influencia del líder sobre el el equipo es fuerte o débil?
  • Determinar la estrategia de liderazgo según el modelo de contingencia:

1. El modelo de Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo natural es el que es y no se puede cambiar. ¿Qué alternativa se plantea en este caso? Si una situación reclama una orientación del liderazgo que no es la tendencia natural del líder, puede delegar las funciones de supervisión, por ejemplo.

2. Otra opción es trabajar en las variables situacionales. En este caso trataríamos de adaptarlas a la situación en la que el líder pueda lograr su desempeño más favorable .

Así, por ejemplo, supongamos un líder orientado de manera natural a las relaciones que debe hacerse cargo de un equipo con malas relaciones y baja sistematización de tareas (situación desfavorable). ¿Qué podemos trabajar según el modelo? En primer lugar, las relaciones entre los miembros del equipo y su líder. De esta forma puede situarse en una situación moderada.

Aunque el modelo de Fiedler aporta información valiosa y áreas de trabajo situacionales importantes, debemos recordar que es un modelo. Y como tal, la realidad no siempre se adapta al modelo. Uno de los principales inconvenientes que encontramos es el determinismo que asume en el liderazgo.

La experiencia en nuestro trabajo nos demuestra que el liderazgo es una competencia y una habilidad y como tales, puede entrenarse y adaptarse a las demandas específicas del equipo independientemente de la tendencia natural del individuo.