De origen latino (resiliens, –entis, part. pres. act. de resilire) y procedencia inglesa (resilience), el término resiliencia refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma original después de someterse a una presión deformadora. En esta acepción, resiliencia equivale a la cantidad de energía por unidad de superficie que el material puede absorber sin sufrir una deformación permanente o plástica.
En 1973, Crawford S. Holling, en su trabajo Resilience and stability of ecological systems, adapta el término a la ecología y lo utiliza para denominar la tendencia de un ecosistema a recuperarse después de haber sido perturbado a través de cambios en las variables ecológicas por causas naturales o antropogénicas.
También alrededor de la década de los sententa, el concepto de resiliencia comienza a aplicarse en el campo psicológico y así surge una primera generación de investigadores interesados en descubrir los factores protectores que permiten la adaptación positiva en niños que viven en condiciones de adversidad.
La bibliografía especializada refiere aquí, entre otros, a Norman Garmezy, Emmy Elizabeth Werner, Michael Rutter y John Bowlby, autor de la teoría del apego, aunque sin duda, ha sido el neurólogo y psiquiatra francés Boris Cyrulnik, el que ha contribuido a difundir a nivel mundial el concepto de resiliencia.
La adaptación del término al ámbito organizacional hace referencia a un proceso adaptativo y protector, que permite a las organizaciones adecuarse a escenarios con amenazas significativas para su continuidad. Uno de los primeros en aplicar el término en este contexto fue Aaron Wildavsky.
Vamos a considerar la definición de resiliencia organizacional como la capacidad de una organización para absorber y adaptarse en un entorno cambiante. Es la definición que aporta la recién estrenada UNE-ISO 22316:2020.
Una de las características (atributos, lo denomina ISO 22316), según se indica en el capítulo 5 de ISO 22316, de las organizaciones resilientes es que fomentan el aprendizaje y lo reconocen como un recurso crítico.
Ya Peter Senge, en su teoría del aprendizaje organizacional, ponía el acento en la capacidad de aprendizaje de una organización como la fuente de supervivencia a largo plazo.
Senge sostiene que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Y así, en La quinta disciplina, cita a Arie de Geus indicando que la capacidad de aprender de una organización quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.
Senge se plantea una pregunta muy interesante ¿cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63?
La respuesta es inmediata si tenemos en cuenta que la unidad de aprendizaje en las organizaciones es el equipo, el sistema, no el individuo. Si el equipo, como sistema, no aprende, la organización no puede aprender.
Y si bien es cierto que una organización sólo aprenden a través de individuos que aprenden, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional; aunque, insistimos, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Para determinar qué nos impide aprender a aprender vamos a poner atención en el modelo de gestión de TOYOTA. El modelo convierte la resolución continua de los problemas en un impulsor del aprendizaje y a las organizaciones, en agentes de conocimiento.
Una de las premisas que propone Jonh Dewing para que una organización pueda aprender resolviendo problemas se centra en cómo abordar el fracaso.
Es muy interesante cómo define TOYOTA el término problema. El problema se percibe como una discrepancia o desajuste entre la situación actual, resultado de las acciones, y una situación estándar o ideal.
Cuando la organización (e individuo, por supuesto) redefine el término problema y lo entiende como un resultado que se desvía o desajusta de un estándar, resta carga emocional a la situación generada.
Sin la carga emocional implícita del error, equivocación, problema, fracaso (y todos los sinónimos posibles) podemos dejar de identificar al otro con las circunstancias que vive y alejar el juicio.
Además, la organización absorbe la incertidumbre sobre las consecuencias que puedan derivarse y reduce la impredecibilidad e incontrolabilidad, creando entornos seguros para aprender.
El grado en que la organización, ya sin carga emocional y en un entorno seguro, tome conciencia del desajuste con el resultado ideal le permitirá tomar acción y volver a alinearse con el resultado que se pretende; es decir, aprender a partir de lo que vivencia y mejorar continuamente sus resultados en un proceso interactivo e iterativo.
De esta forma, la organización mantiene una actitud proactiva y afrontadora frente a los problemas, es una organización efectiva, que no se orienta hacia los problemas sino hacia las oportunidades.
La proactividad entendida en el primer hábito de Covey (sea proactivo), no sólo como tomar la iniciativa sino como responsabilidad, en tanto habilidad para elegir la respuesta.
La proactividad y responsabilidad alejan a la organización de la reactividad y, por lo tanto, del victimismo organizacional y le permiten utilizar todos sus recursos y lo mejor de sus personas para absorber y adaptarse a ese entorno cambiante: le permiten ser una organización resiliente.
Si queréis profundizar un poquito más, os dejamos un interesante artículo publicado en Nature, en 2016, que nos introduce en los mecanismos neurobiológicos de la resiliencia.